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砥砺奋进这五年
改革暖流化坚冰
——销售公司改革发展巡礼
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□崔媛媛/文

“近年来,成品油市场已经发生了大逆转,卖方市场完全转变为买方市场,再按照以前的做法、以前的思路只能是坐以待毙,毫不夸张地说,销售已经到了不变革不行的地步。”这是销售公司2016年底“三整两抓一提升”活动动员会报告中最震撼人心的一句话。也就是在这次会后,销售公司的改革走上了快车道。

几年来,销售公司一直在探索改革发展之路,在体制机制、队伍建设、市场拓展、管理创新上多管齐下,努力闯出一条市场化的新路子。

在逆境中明晰发展定位

多年来,销售公司因更多地关注销售实践而忽视了对不同形势下的长远规划,新形势下该公司正视问题,结合销售实践、市场研判和销售实际情况,在聘请咨询公司、高层规划和公司内部充分讨论后,明晰了发展定位,对未来发展更加清晰。

全面实施“1905”销售发展战略。确定了“1905”发展战略:1”即“1个长远目标”,就是打造以油品批发为核心、零售为战略补充、物流业务协同发展的能源销售综合服务商;9”即“9字方针”:就是“扩市场、调结构、强品牌”;“0”是“管控目标”:就是牢牢守住安全环保、风险管控的底线和红线,确保“零事故、零风险、零容忍”;5”是“五大举措”:即“升级销售、提升管控、优化人力、健全文化、强化信息化”。

销售指导思想更贴近市场。现在的销售公司,对于“市场化”的领悟尤为深刻,明确提出并坚决贯彻“以市场为导向、以效益为中心、以服务为宗旨”的指导思想,全面落实“以销定产、以效定量、以库调销”的经营策略和“服务第一、诚信第一、质量第一”的工作理念。

大力开展“精准销售”。形成了以“精准识别、精准研判、精准营销、精准服务、精准考核”为主要内容的精准销售理念。以精准销售为统领,普遍撒网转变为重点跟进,特别是对于重点区域、重点客户等的开发、维护更具体,销售的目的性、针对性更强。

一系列战略、举措的实施,最终指向实现“三个转变”,即从传统型向开拓型转变,从被动型向主动型转变,从单一油品销售向全产业链油品销售综合服务商转变,销售公司正朝着这个目标努力前行。

坚定不移走市场化道路

市场汹涌澎湃,要想分一杯羹只能顺应市场规律。然而受体制机制的束缚,走出这一步虽是大势所趋却又异常艰难。认识到这一点,销售公司采取分步走,从机制相对灵活的二级公司入手,放手让二级公司在市场中去拼搏。如果说之前的走市场化道路是小打小闹,后来的市场化改革则是动了真格儿的。

作为销售公司第一家市场化改革的试点单位,为了求得生存与发展,从2016年年初开始,山西公司努力拓展客户,跳出山西找市场,改革之后一举实现扭亏增盈。山西公司紧盯本土市场,实施精准销售。山西焦煤是山西最大的省属国有企业,其行业分布广,下属企业众多。为了得到这块大蛋糕,山西公司多次与其下属的洋浦中合石油化工有限公司进行业务接洽,了解客户个性需求,经过几个月的不懈努力,双方终于达成了成品油供销协议。另外,山西销售公司跳出山西寻出路,和中航油重庆分公司开展了合作,共同开拓重庆市场,逐步加大延长石油在重庆的市场占有率和品牌影响力;与中石油甘肃销售分公司结成长期合作伙伴,挂牌成立兰州营销点,借此机会开拓西北市场。

四川销售公司则是西南市场的开拓者,西南市场作为高效市场,对于销售发展有着非常重要的战略意义。今年以来,四川公司大刀阔斧的改革取得了实实在在的业绩,实现了多个“首次”:首次开展外采外销,有效降低油品采购成本;首次开展铁路销售;首次实行客户经理制,组建第一个营销团队;首次运用互联网运营平台进行油品销售。特别值得称道的是,四川公司注重以服务营销取胜,注重“服务在细节”,“要在竞争激烈的市场中立足,就要放下架子,积极对接市场,我们的目标就是服务客户、尊重客户、创造价值。”这正是四川公司对服务的最好阐释。一位司机师傅这样说到:“说实话,以前挺麻烦的,中午也没法休息。自从改革后,拉油速度也快了,累了也可以好好休息了,饿了还有饭吃,感觉就像在自家单位拉油一样。”

市场化改革正以润物细无声的态势改变着销售,迈开步子,趟出路子,在市场化改革的路上,销售公司将坚定不移地走下去。

“四个结构”并驾齐驱

“调结构”是改革转型的重要内容。销售公司紧紧抓住市场结构、客户结构、产品结构、价值结构,以“四个结构”优化为销售发展方向,致力于建立稳固销售渠道、优质大客户群。

优化市场结构。把市场细分为陕西核心市场、四川和西南高效市场、周边优势市场、山西河南战略市场,分区精准施策。核心市场全力稳量增量;高效市场支持四川延长壳牌、拓展重庆、云贵市场,并与四川国储建立了战略合作关系,打造“延长国储”品牌;周边市场全面实行省内外同价政策,重点开发内蒙、山西、豫东、甘肃等区域市场;战略市场拓展渠道、扩大规模,与陕西壳牌、中石化河南公司达成了合作协议。

优化客户结构。根据提油量、信誉、实力、忠诚度等把客户分为战略客户、大客户、优质客户、一般客户,对不同的客户采取相应的营销策略,确保与现有客户的合作关系更加牢固,使潜在客户成为现实稳定的优质客户。经过几年的探索,客户结构初步改善,与两大集团建立了定期协调沟通机制,计划执行率和货款回收率大幅提升。与中航油、国储局系统的战略合作开局良好,内蒙包钢、山西焦煤等集团产业链上下游企业合作稳步推进,新开发了内蒙广纳、甘肃中油等一大批优质客户。

优化产品结构。销售公司深刻地认识到,产品结构单一难以应对销售困境,必须在产品品种上做文章。为此,在集团公司的支持下,把航煤和军柴销售作为销售产品。与中航油达成购销协议,2016年12月21日航煤首发,实现了航煤销售的突破。目前,销售的产品有成品油、航煤、军柴、石脑油、芳烃等,公司不断强化产销联动,科学配比销售,通过产品结构优化实现了增产增效。

优化价值结构。由单一的油品批发商向供应链整合(资源、库站、物流、终端)的销售综合服务商,进而向互联增值、价值衍生发展。为此,销售公司以油库建设为抓手推进物流优化、促进产业链增值,油库建设正稳步推进。

“四个结构”犹如车之四轮,承载着销售徐徐向前。

创新管理激发潜能

管理的核心在于人,人的思想转变了、素质提升了,改革就能顺水行舟,如何把人的积极性调动起来、把潜能激发起来,销售公司也在大胆尝试。

优化管控体系,体现“归位、放权、搞活”。修订完善了公司《管理纲要》,明确了各单位、各部门的职能定位和职责权限;将直销价格、客户开发、干部管理、选人用人、薪酬分配等权限下放至二级公司,二级公司机制更灵活。

优化考核机制,做到“跳起来摘桃子”。坚持全面考核和过程跟踪相结合,建立了差异化的指标体系,加大了考核结果与奖惩兑现的挂钩力度,使用专项奖励等多种手段激励员工的积极性。就这样,考核不仅是从上而下的意志和决策,更发动了从下而上的热情和动力。

深化劳动用工制度改革,推行“市场化用工”。坚持市场化用工方向,通过系统内外公开招聘,组建油品直销团队;在二级公司推行自行招聘、能进能出的自主用工模式,打破目前一些员工中存在的“求稳不求变”的思想,让大家认识到“狼真的来了”。

积极推进分配制度改革,体现“多劳多得”。出台了薪酬改革方案,建立了与岗位职责、贡献大小相挂钩、更加贴近市场的岗位绩效工资体系,业绩好时有的营销人员单月收入达到了3万元;制定了山西、四川公司市场化薪酬分配方案,打破身份限制,薪随岗动。通过薪酬激励,让员工在岗位上最大限度发挥聪明才智。

几年来,销售公司砥砺奋进、勇于尝试、逆势有为,以改革之路开启希望之光,这一股流淌在市场寒冬里的改革暖流为销售公司的发展提供着持久的动力,纵然任重而道远,必将坚持走下去。

 
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